Больше информации по резюме будет доступно после регистрации
ЗарегистрироватьсяБыл более двух недель назад
Кандидат
Мужчина, 44 года, родился 12 сентября 1980
Не ищет работу
Кострома, готов к переезду (Краснодар, Москва, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Ставрополь, Ярославль), готов к командировкам
Директор по производству, Операционный директор, Директор по организационному развитию, HRD/HRBP
Специализации:
- Директор по информационным технологиям (CIO)
- Директор по персоналу (HRD)
- Операционный директор (COO)
Занятость: полная занятость, проектная работа
График работы: полный день, гибкий график, удаленная работа
Опыт работы 23 года 11 месяцев
Сентябрь 2020 — по настоящее время
4 года 10 месяцев
Дом
Домохозяин
Саморазвитие, семейное образование детей
Март 2020 — Сентябрь 2020
7 месяцев
Завод Энергокомфорт (Ростов-на-Дону) www.energycomfort.pro
Директор по производству
Обязанности:
Возглавлял производственное направление в диверсифицированной Группе Компаний: изготовление блочных тепловых пунктов, насосных станций, коллекторных узлов отопления, воздуховодов и систем вентиляции.
Отвечал за:
1. Исполнение заказов внутренних клиентов группы компаний и внешних коммерческих заказчиков.
2. Развитие производственной системы.
3. Новые продукты и рынки.
Процессы основного производства: заготовительные операции разрезки и гибки листового металла и профиля, токарные и фрезерные, резьбонарезные, сварка ручная и полуавтоматическая, подготовка поверхности и покраска (жидкая и порошковая), испытания, сборка.
Процессы в непосредственном подчинении: проектирование, конструирование, технология, складская логистика, ремонт и эксплуатация оборудования.
Результаты:
1. Внедрил электронные и бумажные Канбан-доски управления заказами двух уровней - сквозные общекорпоративные и внутрипроизводственные. Запустил процессы визуализации проблем и процессы оперативных коммуникаций по их устранению.
2. Запустил постоянные процессы обратной связи между подразделениями и управление на основе фактов/статистики, пересмотрел логистические схемы и модели управления производственными запасами. В результате простои и дополнительные затраты по причинам обеспечения радикально снизились.
3. Завершил запуск производства трёх цехов на новой площадке с перестройкой процессов и рабочих цепочек. Среди новых процессов: порошковая покраска и специальная подготовка поверхности, фрезерная ЧПУ обработка.
4. Запустил ключевой новый продукт с нуля до промышленных партий: подбор оборудования, инструмента, оснастки, набор персонала, отработка технологии.
5. Обновил/оздоровил руководящий и рабочий состав производства.
6. Провёл ревизию парка оборудования: часть парка была отремонтирована и модернизирована, закуплены дополнительные единицы высокоэффективного оборудования взамен устаревшему и для расширения производственных возможностей.
7. Обогатил корпоративную культуру следующими практиками:
- постоянные улучшения возможны каждый день;
- информационная прозрачность вместо мнений и споров;
- уважение и сотрудничество вместо поиска виноватых;
- воспринимать критику и трудные задачи как возможности;
- лучше попробовать и узнать, чем искать причины «не делать».
Причины завершения: реализация «программы минимум» базовых улучшений, поиск новых вызовов.
Сентябрь 2018 — Март 2020
1 год 7 месяцев
Менеджер по стратегическому планированию
Изучение и применение практик осознанности в жизни и бизнесе, теории спиральной динамики.
Причины завершения: обретение внутренней целостности, интересное входящее преложение.
Март 2015 — Сентябрь 2018
3 года 7 месяцев
АО " Костромской завод Автокомпонентов" www.motordetal.ru
Директор Бизнес-единицы "Поршневые кольца"
Возглавлял обособленный дивизион (бизнес-единицу) полного цикла — от закупки материалов до контроля качества и консервации готовой продукции. Дивизион входил в состав холдинговой группы компаний, лидера СНГ по производству деталей цилиндропоршневой группы двигателя. Формат проекта — антикризисное управление, стартап, трансформация. Общая численность группы компаний >3000 человек. Максимальная численность дивизиона в подчинении >500 человек на двух заводах.
Обязанности:
1. Участвовал в разработке и реализации стратегии группы компаний, обеспечивал декомпозицию целей холдинга в цели и проекты бизнес-единицы
2. Отвечал за формирование и защиту годовых и квартальных планов (EBT, EBITDA, управленческий баланс) бизнес-единицы перед руководством компании
3. Отвечал за техническое взаимодействие с OEM-клиентами, стратегическими партнерами и развитие поставщиков технологических решений. Лично проводил встречи на уровне первых и вторых лиц.
4. Развивал In-house вспомогательные процессы: ремонты и эксплуатация оборудования, производство инструмента, оснастки и запасных частей для уникального оборудования, складская логистика.
5. Отвечал за процессы основного производства: чугунное литье, механическая обработка, термическая обработка, гальванические покрытия, консервация и упаковка.
6. И за следующие процессы в прямом подчинении: конструирование, технология, экономика, закупки.
Результаты:
1. Вывел в + результат бизнес-единицы из глубокого минуса (по управленческой EBT) за счёт фактора объемов и операционной эффективности.
2. За три года объем выпуска увеличен в >2.5 раза, а перечень производимой номенклатуры (SKU) в >1.5 раза.
3. Инициировал переговоры с одним из мировых лидеров отрасли о стратегическом партнерстве. Подписал меморандум о намерениях в последние месяцы на своей позиции.
4. Реализовал проект поглощения конкурента, включая перевозку, восстановление и запуск оборудования для расширения производственных мощностей.
5. Инициировал и реализовал проект in-house производства сложного компонента вместо закупки по импорту. Положительный операционный эффект более 20 млн рублей в год, при сроке окупаемости менее года. А также ряд других проектов повышения эффективности.
6. В результате реформы системы ремонтов и эксплуатации оборудования фактическая производительность станков на ключевых операциях повышена 2-4 раза и приближена к паспортным значениям несмотря на большой средний возраст и техническую сложность уникального парка.
7. Заменил ключевых поставщиков инструмента и материалов, контрагентов по ВЭД. Сроки поставки основных полуфабрикатов по импорту сокращены в среднем в 1.5 раза без увеличения средней стоимости доставки. Партионные колебания стоимости и сроков доставки кратно снижены до контролируемых величин.
8. Ориентировал работу входного контроля на критические параметры, организовал непрерывную работу производства-технологов-закупок с качеством материалов, инструмента и оснастки. Вместе с мероприятиями по логистике это позволило почти полностью устранить простои производства по причинам обеспечения.
9. Реформировал процессы набора и обучения персонала для обеспечения роста численности главной площадки в 1.5 раза (при росте объемов в 3 раза за три года), сопровождал переход на непрерывный трехсменный график работы. Полностью обновил команду руководителей и ключевых специалистов дивизиона.
10. Внедрил автоматизированную систему онлайн производственного учета: 3 смены непрерывного графика, >200 основных рабочих главной локации, >40 последовательных операций, мониторинг выпуска-брака-НЗП.
11. Реформировал систему оплаты труда основного производственного персонала на основе данных новой системы учета, что позволило устранить внутренние приписки, выявить реальные причины брака и сфокусировано работать над значимыми проблемами.
12. Провёл работу по трансформации культуры взаимодействия: замена функциональной разобщенности на командную работу, страхов и наказаний на поиск причин и новых возможностей, закрытости и мнений на прозрачность и факты.
13. Внедрил процесс развития поставщиков инструмента, материалов, сложной станочной оснастки и запасных частей для оборудования по чертежам заказчика. В результате:
- расширено узкое место подготовки производства новых изделий
- снижены потери в производительности и качестве от работы на изношенной оснастке
- снижены простои ожидания з/ч при аварийных ремонтах
- устранена зависимость от действующих поставщиков и их нестабильного качества, часть поставщиков заменена, оставшиеся исполнили реальные требования по качеству.
- получен доступ к лучшим мировым практикам на нескольких операциях основного производства, комплексно влияющим на производительность, качество и затраты.
- повышена общая культура взаимного доверия и веры в собственные силы.
14. Реформировал процесс ремонта и эксплуатации оборудования — коллегиальная приемка с картами технологической и геометрической точности вместо «работает — не работает».
15. Реформировал процесс технологической поддержки действующего производства на основе фактов и ежесменной статистики. Организовал постоянный сравнительный анализ производительности с достигнутой ранее и с паспортной, которая считалась долгие годы более недостижимой по комплексу якобы «неустранимых» причин — состояние оборудование, квалификация персонала, качество инструмента и материалов, и т.д. Запустил реальную групповую работу над повышением производительности по всем указанным факторам в отдельности и комплексно.
Причины завершения: собственное желание, внутренний кризис достижений «оранжевого уровня», поиск смыслов на более высоких уровнях спиральной динамики.
Май 2010 — Март 2015
4 года 11 месяцев
АО " Костромской завод Автокомпонентов"
Директор по информационным технологиям
Руководство ИТ блоком в территориально-распределенной группе компаний: несколько локаций, более 500 пользователей. Управление ИТ бюджетом в разрезе операционных и инвестиционных затрат, локаций, проектов.
Инициация и сопровождение проектов автоматизации производственного и розничного направления.
Выбор решений, подрядчиков, координация работы межфункциональных команд. Постановка процессов взаимодействия с заказчиками, процессов разработки, тестирования и внедрения информационных решений, их документирования.
Внедрение интеграционных компонентов между системами (1С, собственные системы на Oracle DB, BI).
Выбор крупного международного партнёра для автоматизации торгово-розничной сети федерального мастшаба на базе решений SAP. Сопровождение проекта до полного согласования процессов (ARIS Business Architect & designer), технических заданий и заданий на разработку.
Организация работы ИТ-службы, внедрение показателей уровня предоставляемого бизнесу сервиса, скорости закрытия заявок на обсуживание и инцидентов, показателей доступности критичных систем и сервисов. Внедрение «с нуля» процессов управления инцидентами, проблемами, активами.
За два года численность ИТ-служб сокращена в два раза с улучшением уровня сервиса.
Реализованы инфраструктурные проектов в области ИТ: VoIP, виртуализация серверов и рабочих мест, тонкие клиенты, отказоустойчивые каналы связи, радикальное снижение операционных затрат. Обеспечен существенно иной уровень доступности систем и сервисов за счёт организационных и технических изменений.
Февраль 2003 — Май 2010
7 лет 4 месяца
ОАО "Костромской завод "Мотордеталь"
Бизнес-аналитик/ Руководитель группы /Начальник отдела
Руководство проектами автоматизации производственного предприятия.
С нуля разработаны и внедрены следующие основные блоки:
- Закупки, складская логистика, включая ячеистое хранение, работа с терминалами сбора данных, перевод складов с бумажного режима в "он-лайн"
- Производство, материальное нормирование, учёт работы оборудования, учёт ремонтов
- Продажи, планирование продаж, интеграция с покупателями
- Уникальная система защита подлинности продукции
Август 2001 — Февраль 2003
1 год 7 месяцев
ОАО "Костромской завод "Мотордеталь"
Экономист
Анализ себестоимости
Постановка задач автоматизации
Навыки
Уровни владения навыками
Опыт вождения
Имеется собственный автомобиль
Права категории BОбо мне
Мои принципы:
1. Ценности важнее профессиональных качеств. Наймите правильных людей и обучите их вместо того, чтобы пытаться перевоспитать "профессионалов".
«Любой, кто приходит нам помочь, должен все понимать в нашем деле» - это заблуждение, люди компетентные в данном деле знают все, кроме того, как его улучшить» Э.Деминг.
«Таковы все умные люди, они так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они видят пределы и препятствия. Поэтому я никогда не беру на службу чистокровного специалиста. Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов» Г. Форд
2. Культура ест стратегию на завтрак, а привычки поведения съедают любую культуру. Корпоративная культура - это то, как люди на самом деле думают и действуют, а не то, что написано на красивых плакатах. «Мы нечего не меняем так неохотно, как наши привычки, даже если эти привычки плохие».
3. «Мероприятия вместо мыслей - это болезнь» Клаус Кобьёлл. Преодоление своих ограничивающих убеждений необходимо сделать полезной привычкой. Только так можно обеспечить подлинные непрерывные улучшения.
4. Издержки контроля и проверки "недостаточно взрослых" сотрудников в VUCA-мире неприемлемо высоки, а результаты их работы - посредственны. Взрослых людей не нужно контролировать и "мотивировать", им нужно дать возможность раскрыть себя в здоровой среде таких же взрослых людей. «Люди работают напряженнее и более инновационно, если их не принуждают. Совсем другая картина там, где им строго указывают, что делать» Соичиро Хонда.
5. Люди меняются, но медленно и не все. Перемены - это болезненное оздоровление через столкновение с "неожиданной" правдой. Потратьте ограниченный трансформационный ресурс на тех, кто действительно хочет измениться.
6. В здоровой культуре вопрос "кто виноват" не имеет смысла. Сфокусируйтесь на реальных причинах вместо игр в «преступление и наказание».
7. Управляйте с помощью цифр, но не заменяйте управление цифрами. «Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа - все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу... Конечно, количественные показатели важны. Но тот кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.» Э. Деминг.
8. Финансовые показатели - полезные указатели и не более, деньги не вдохновляют лучших работников, зарплата - гигиенический фактор. «Алчность к деньгам – вернейшее средство не добиться денег» Г. Форд. «Если у предприятия только одна цель: заработать как можно больше денег и выплатить какому-то инвестору хорошие проценты, этой идеей вы ни одного сотрудника не воодушевите» К. Кобьелл
9. Декомпозируйте умно, удерживая в фокусе главное - продукт и цепочку создания ценности. Соблазн упрощения честей целого и «делегирования» приведут к разрушительной локальной оптимизации. «Производство должно исходить из самого продукта. Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспособляются к фабрикату» Г. Форд
Мои интересы: велосипед, йога, осознанная жизнь, спиральная динамика, счастье в деятельности.
Английский язык - C2 proficient, 75/100 EFSET test (not fluent)
Рекоммендации бывших коллег, подчинённых и руководителей в любом объеме предоставляются по дополнительному запросу.
Высшее образование
2001
Экономический, Менеджер-экономист
Знание языков
Гражданство, время в пути до работы
Гражданство: Россия
Разрешение на работу: Россия
Желательное время в пути до работы: Не имеет значения