Больше информации по резюме будет доступно после регистрации

Зарегистрироваться
Был более двух недель назад

Кандидат

Мужчина, 44 года, родился 12 сентября 1980

Не ищет работу

Кострома, готов к переезду (Краснодар, Москва, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Ставрополь, Ярославль), готов к командировкам

Директор по производству, Операционный директор, Директор по организационному развитию, HRD/HRBP

Специализации:
  • Директор по информационным технологиям (CIO)
  • Директор по персоналу (HRD)
  • Операционный директор (COO)

Занятость: полная занятость, проектная работа

График работы: полный день, гибкий график, удаленная работа

Опыт работы 23 года 11 месяцев

Сентябрь 2020по настоящее время
4 года 10 месяцев
Дом
Домохозяин
Саморазвитие, семейное образование детей
Март 2020Сентябрь 2020
7 месяцев
Завод Энергокомфорт (Ростов-на-Дону) www.energycomfort.pro
Директор по производству
Обязанности: Возглавлял производственное направление в диверсифицированной Группе Компаний: изготовление блочных тепловых пунктов, насосных станций, коллекторных узлов отопления, воздуховодов и систем вентиляции. Отвечал за: 1. Исполнение заказов внутренних клиентов группы компаний и внешних коммерческих заказчиков. 2. Развитие производственной системы. 3. Новые продукты и рынки. Процессы основного производства: заготовительные операции разрезки и гибки листового металла и профиля, токарные и фрезерные, резьбонарезные, сварка ручная и полуавтоматическая, подготовка поверхности и покраска (жидкая и порошковая), испытания, сборка. Процессы в непосредственном подчинении: проектирование, конструирование, технология, складская логистика, ремонт и эксплуатация оборудования. Результаты: 1. Внедрил электронные и бумажные Канбан-доски управления заказами двух уровней - сквозные общекорпоративные и внутрипроизводственные. Запустил процессы визуализации проблем и процессы оперативных коммуникаций по их устранению. 2. Запустил постоянные процессы обратной связи между подразделениями и управление на основе фактов/статистики, пересмотрел логистические схемы и модели управления производственными запасами. В результате простои и дополнительные затраты по причинам обеспечения радикально снизились. 3. Завершил запуск производства трёх цехов на новой площадке с перестройкой процессов и рабочих цепочек. Среди новых процессов: порошковая покраска и специальная подготовка поверхности, фрезерная ЧПУ обработка. 4. Запустил ключевой новый продукт с нуля до промышленных партий: подбор оборудования, инструмента, оснастки, набор персонала, отработка технологии. 5. Обновил/оздоровил руководящий и рабочий состав производства. 6. Провёл ревизию парка оборудования: часть парка была отремонтирована и модернизирована, закуплены дополнительные единицы высокоэффективного оборудования взамен устаревшему и для расширения производственных возможностей. 7. Обогатил корпоративную культуру следующими практиками: - постоянные улучшения возможны каждый день; - информационная прозрачность вместо мнений и споров; - уважение и сотрудничество вместо поиска виноватых; - воспринимать критику и трудные задачи как возможности; - лучше попробовать и узнать, чем искать причины «не делать». Причины завершения: реализация «программы минимум» базовых улучшений, поиск новых вызовов.
Сентябрь 2018Март 2020
1 год 7 месяцев
Менеджер по стратегическому планированию
Изучение и применение практик осознанности в жизни и бизнесе, теории спиральной динамики. Причины завершения: обретение внутренней целостности, интересное входящее преложение.
Март 2015Сентябрь 2018
3 года 7 месяцев
АО " Костромской завод Автокомпонентов" www.motordetal.ru
Директор Бизнес-единицы "Поршневые кольца"
Возглавлял обособленный дивизион (бизнес-единицу) полного цикла — от закупки материалов до контроля качества и консервации готовой продукции. Дивизион входил в состав холдинговой группы компаний, лидера СНГ по производству деталей цилиндропоршневой группы двигателя. Формат проекта — антикризисное управление, стартап, трансформация. Общая численность группы компаний >3000 человек. Максимальная численность дивизиона в подчинении >500 человек на двух заводах. Обязанности: 1. Участвовал в разработке и реализации стратегии группы компаний, обеспечивал декомпозицию целей холдинга в цели и проекты бизнес-единицы 2. Отвечал за формирование и защиту годовых и квартальных планов (EBT, EBITDA, управленческий баланс) бизнес-единицы перед руководством компании 3. Отвечал за техническое взаимодействие с OEM-клиентами, стратегическими партнерами и развитие поставщиков технологических решений. Лично проводил встречи на уровне первых и вторых лиц. 4. Развивал In-house вспомогательные процессы: ремонты и эксплуатация оборудования, производство инструмента, оснастки и запасных частей для уникального оборудования, складская логистика. 5. Отвечал за процессы основного производства: чугунное литье, механическая обработка, термическая обработка, гальванические покрытия, консервация и упаковка. 6. И за следующие процессы в прямом подчинении: конструирование, технология, экономика, закупки. Результаты: 1. Вывел в + результат бизнес-единицы из глубокого минуса (по управленческой EBT) за счёт фактора объемов и операционной эффективности. 2. За три года объем выпуска увеличен в >2.5 раза, а перечень производимой номенклатуры (SKU) в >1.5 раза. 3. Инициировал переговоры с одним из мировых лидеров отрасли о стратегическом партнерстве. Подписал меморандум о намерениях в последние месяцы на своей позиции. 4. Реализовал проект поглощения конкурента, включая перевозку, восстановление и запуск оборудования для расширения производственных мощностей. 5. Инициировал и реализовал проект in-house производства сложного компонента вместо закупки по импорту. Положительный операционный эффект более 20 млн рублей в год, при сроке окупаемости менее года. А также ряд других проектов повышения эффективности. 6. В результате реформы системы ремонтов и эксплуатации оборудования фактическая производительность станков на ключевых операциях повышена 2-4 раза и приближена к паспортным значениям несмотря на большой средний возраст и техническую сложность уникального парка. 7. Заменил ключевых поставщиков инструмента и материалов, контрагентов по ВЭД. Сроки поставки основных полуфабрикатов по импорту сокращены в среднем в 1.5 раза без увеличения средней стоимости доставки. Партионные колебания стоимости и сроков доставки кратно снижены до контролируемых величин. 8. Ориентировал работу входного контроля на критические параметры, организовал непрерывную работу производства-технологов-закупок с качеством материалов, инструмента и оснастки. Вместе с мероприятиями по логистике это позволило почти полностью устранить простои производства по причинам обеспечения. 9. Реформировал процессы набора и обучения персонала для обеспечения роста численности главной площадки в 1.5 раза (при росте объемов в 3 раза за три года), сопровождал переход на непрерывный трехсменный график работы. Полностью обновил команду руководителей и ключевых специалистов дивизиона. 10. Внедрил автоматизированную систему онлайн производственного учета: 3 смены непрерывного графика, >200 основных рабочих главной локации, >40 последовательных операций, мониторинг выпуска-брака-НЗП. 11. Реформировал систему оплаты труда основного производственного персонала на основе данных новой системы учета, что позволило устранить внутренние приписки, выявить реальные причины брака и сфокусировано работать над значимыми проблемами. 12. Провёл работу по трансформации культуры взаимодействия: замена функциональной разобщенности на командную работу, страхов и наказаний на поиск причин и новых возможностей, закрытости и мнений на прозрачность и факты. 13. Внедрил процесс развития поставщиков инструмента, материалов, сложной станочной оснастки и запасных частей для оборудования по чертежам заказчика. В результате: - расширено узкое место подготовки производства новых изделий - снижены потери в производительности и качестве от работы на изношенной оснастке - снижены простои ожидания з/ч при аварийных ремонтах - устранена зависимость от действующих поставщиков и их нестабильного качества, часть поставщиков заменена, оставшиеся исполнили реальные требования по качеству. - получен доступ к лучшим мировым практикам на нескольких операциях основного производства, комплексно влияющим на производительность, качество и затраты. - повышена общая культура взаимного доверия и веры в собственные силы. 14. Реформировал процесс ремонта и эксплуатации оборудования — коллегиальная приемка с картами технологической и геометрической точности вместо «работает — не работает». 15. Реформировал процесс технологической поддержки действующего производства на основе фактов и ежесменной статистики. Организовал постоянный сравнительный анализ производительности с достигнутой ранее и с паспортной, которая считалась долгие годы более недостижимой по комплексу якобы «неустранимых» причин — состояние оборудование, квалификация персонала, качество инструмента и материалов, и т.д. Запустил реальную групповую работу над повышением производительности по всем указанным факторам в отдельности и комплексно. Причины завершения: собственное желание, внутренний кризис достижений «оранжевого уровня», поиск смыслов на более высоких уровнях спиральной динамики.
Май 2010Март 2015
4 года 11 месяцев
АО " Костромской завод Автокомпонентов"
Директор по информационным технологиям
Руководство ИТ блоком в территориально-распределенной группе компаний: несколько локаций, более 500 пользователей. Управление ИТ бюджетом в разрезе операционных и инвестиционных затрат, локаций, проектов. Инициация и сопровождение проектов автоматизации производственного и розничного направления. Выбор решений, подрядчиков, координация работы межфункциональных команд. Постановка процессов взаимодействия с заказчиками, процессов разработки, тестирования и внедрения информационных решений, их документирования. Внедрение интеграционных компонентов между системами (1С, собственные системы на Oracle DB, BI). Выбор крупного международного партнёра для автоматизации торгово-розничной сети федерального мастшаба на базе решений SAP. Сопровождение проекта до полного согласования процессов (ARIS Business Architect & designer), технических заданий и заданий на разработку. Организация работы ИТ-службы, внедрение показателей уровня предоставляемого бизнесу сервиса, скорости закрытия заявок на обсуживание и инцидентов, показателей доступности критичных систем и сервисов. Внедрение «с нуля» процессов управления инцидентами, проблемами, активами. За два года численность ИТ-служб сокращена в два раза с улучшением уровня сервиса. Реализованы инфраструктурные проектов в области ИТ: VoIP, виртуализация серверов и рабочих мест, тонкие клиенты, отказоустойчивые каналы связи, радикальное снижение операционных затрат. Обеспечен существенно иной уровень доступности систем и сервисов за счёт организационных и технических изменений.
Февраль 2003Май 2010
7 лет 4 месяца
ОАО "Костромской завод "Мотордеталь"
Бизнес-аналитик/ Руководитель группы /Начальник отдела
Руководство проектами автоматизации производственного предприятия. С нуля разработаны и внедрены следующие основные блоки: - Закупки, складская логистика, включая ячеистое хранение, работа с терминалами сбора данных, перевод складов с бумажного режима в "он-лайн" - Производство, материальное нормирование, учёт работы оборудования, учёт ремонтов - Продажи, планирование продаж, интеграция с покупателями - Уникальная система защита подлинности продукции
Август 2001Февраль 2003
1 год 7 месяцев
ОАО "Костромской завод "Мотордеталь"
Экономист
Анализ себестоимости Постановка задач автоматизации

Навыки

Уровни владения навыками
Руководство коллективом
Корпоративное управление
Управление проектами
Управление производством
Организационное развитие

Опыт вождения

Имеется собственный автомобиль

Права категории B

Обо мне

Мои принципы: 1. Ценности важнее профессиональных качеств. Наймите правильных людей и обучите их вместо того, чтобы пытаться перевоспитать "профессионалов". «Любой, кто приходит нам помочь, должен все понимать в нашем деле» - это заблуждение, люди компетентные в данном деле знают все, кроме того, как его улучшить» Э.Деминг. «Таковы все умные люди, они так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они видят пределы и препятствия. Поэтому я никогда не беру на службу чистокровного специалиста. Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов» Г. Форд 2. Культура ест стратегию на завтрак, а привычки поведения съедают любую культуру. Корпоративная культура - это то, как люди на самом деле думают и действуют, а не то, что написано на красивых плакатах. «Мы нечего не меняем так неохотно, как наши привычки, даже если эти привычки плохие». 3. «Мероприятия вместо мыслей - это болезнь» Клаус Кобьёлл. Преодоление своих ограничивающих убеждений необходимо сделать полезной привычкой. Только так можно обеспечить подлинные непрерывные улучшения. 4. Издержки контроля и проверки "недостаточно взрослых" сотрудников в VUCA-мире неприемлемо высоки, а результаты их работы - посредственны. Взрослых людей не нужно контролировать и "мотивировать", им нужно дать возможность раскрыть себя в здоровой среде таких же взрослых людей. «Люди работают напряженнее и более инновационно, если их не принуждают. Совсем другая картина там, где им строго указывают, что делать» Соичиро Хонда. 5. Люди меняются, но медленно и не все. Перемены - это болезненное оздоровление через столкновение с "неожиданной" правдой. Потратьте ограниченный трансформационный ресурс на тех, кто действительно хочет измениться. 6. В здоровой культуре вопрос "кто виноват" не имеет смысла. Сфокусируйтесь на реальных причинах вместо игр в «преступление и наказание». 7. Управляйте с помощью цифр, но не заменяйте управление цифрами. «Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа - все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу... Конечно, количественные показатели важны. Но тот кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.» Э. Деминг. 8. Финансовые показатели - полезные указатели и не более, деньги не вдохновляют лучших работников, зарплата - гигиенический фактор. «Алчность к деньгам – вернейшее средство не добиться денег» Г. Форд. «Если у предприятия только одна цель: заработать как можно больше денег и выплатить какому-то инвестору хорошие проценты, этой идеей вы ни одного сотрудника не воодушевите» К. Кобьелл 9. Декомпозируйте умно, удерживая в фокусе главное - продукт и цепочку создания ценности. Соблазн упрощения честей целого и «делегирования» приведут к разрушительной локальной оптимизации. «Производство должно исходить из самого продукта. Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспособляются к фабрикату» Г. Форд Мои интересы: велосипед, йога, осознанная жизнь, спиральная динамика, счастье в деятельности. Английский язык - C2 proficient, 75/100 EFSET test (not fluent) Рекоммендации бывших коллег, подчинённых и руководителей в любом объеме предоставляются по дополнительному запросу.

Высшее образование

Знание языков

РусскийРодной


АнглийскийC2 — В совершенстве


Гражданство, время в пути до работы

Гражданство: Россия

Разрешение на работу: Россия

Желательное время в пути до работы: Не имеет значения