Наша встреча была ошибкой: пять историй про неудачный найм
От ошибок найма не застрахован никто — от них в равной степени страдают и работодатели, и кандидаты. Бесценно, если понять несовместимость удаётся на этапе трудоустройства: соискатель не получает офер в компанию, в которой всё равно не сможет эффективно трудиться. Но нередко промах обнаруживается уже в процессе работы. Понять, принять и расстаться без конфликта — самое верное решение в такой ситуации. В этом материале разбираем пять ключевых ошибок, с которыми сталкиваются менеджеры при найме сотрудников в команду.
1. Несоответствие роли
Евгений пришёл в финтехкомпанию на роль руководителя отдела продаж. Успешно прошёл несколько интервью, блеснул отличными рекомендациями и даже рассказал о том, что готов пригласить четырёх бывших коллег к себе в команду.
На финальной встрече генерального директора слегка смутило то, что Евгений очень поверхностно разобрался в продукте, но руководитель решил сделать скидку: «Придёт к нам и во всём разберётся, ничего». Евгений проработал два месяца и был уволен. Оказалось, что поверхностность — его базовая модель поведения, касающаяся всего: от проведения переговоров до управления командой. В маленькой компании, где всё на ладони, оказалось труднее это скрыть, чем в банке, в котором Евгений проработал пять лет.
2. Несовпадение ценностей
Хорошо, если ценности из адаптационного буклета компании совпадают с делами её топ-менеджеров. Анна, успешный маркетолог, очень долго рассматривала предложение «люксовой компании». И приняла его. В задачах было прописано: создание маркетинговой стратегии, изменение веб-сайта, вывод компании на рынки Азии. Уже спустя пару недель Анна стала чувствовать агрессию и напряжение со стороны генерального директора. «Это не будет работать. Я в этом бизнесе уже 20 лет. Где вы взяли эту аналитику? У меня другие ощущения от рынка».
Свобода действий, обещанная на старте, сменилась необходимостью согласовывать каждое предложение, каждую картинку. Спустя несколько недель Анну уволили с формулировкой «несовпадение ценностей». Уже потом она узнала, что директор очень гордится своим третьим дипломом маркетолога, полученным в 1998 году, и что компания меняет экспертов в области маркетинга каждые три месяца.
3. Несоответствие квалификации
После долгих поисков Лариса (журналист с опытом работы в СМИ более пяти лет) приняла предложение стать редактором бизнес-журнала. Карьерный рост казался логичным продолжением её работы: она хорошо ориентировалась в повестке дня, знала крупных предпринимателей в городе и около трёх лет занималась темой экономики и финансов. Одной из ключевых задач стало формирование команды компетентных авторов.
Не дождавшись окончания испытательного срока, Лариса сама приняла решение покинуть компанию. Как оказалось, ей было проще писать самой, чем искать исполнителей и помогать авторам разобраться в новой теме. Два с половиной месяца Лариса постоянно работала сверхурочно, заполняя журнал собственными материалами: предложенные статьи журналистов она предпочитала полностью переписывать на свой лад, вместо того чтобы отдать на доработку, указав на ошибки. Авторов, которые согласились бы работать с изданием, в городе практически не осталось. Ларису не удерживали: со своей задачей она, к сожалению, не справилась.
4. Избыточная квалификация
Антон очень гордился своим резюме — опыт работы в иностранных компаниях, заграничные командировки в рамках группы компаний, свободный английский. Но в 49 лет пришлось снова искать работу, и на это ушло неожиданно много времени. На роль CFO Антона не приглашали, и он принял офер на позицию заместителя финансового директора.
Через несколько месяцев в компании начались сокращения — и Антону предложили cтать финдиром. Спустя несколько недель в этой роли Антон написал заявление «по собственному». Вместо того чтобы готовить компанию к IPO, проводить презентации для инвесторов или участвовать в глобальной выработке стратегии, ему приходилось проверять расчёты, готовить управленческую отчётность и вести платёжный календарь!
5. Неготовность команды или руководителя к изменениям
Викторию пригласили в игровую компанию на тотальную «перезагрузку» HR-процессов. В копилке Виктории было три успешно реализованных проекта по развитию HR-бренда, диплом MBA и сильная HR-команда. Генеральный директор обещал полную поддержку во всех инициативах. Но до них так и не дошло.
По итогам двухнедельной работы Виктория пришла с результатами HR-аудита. Управленческие компетенции руководителей слабые. Адаптация не организована. Из компании уходят талантливые люди, остаются пассивные исполнители. Отсутствует обратная связь. Все решения принимают генеральный и его заместитель. «Это совсем не то, что мы с вами обсуждали, давайте усилим подбор», — ответил директор по итогам отчёта. «Не сработаемся мы с вами. Начинайте искать себе новую работу», — более конкретно добавил зам.
Что делать работодателям и соискателям?
Чтобы не попасть в ловушку ошибочного найма, для работодателей важно:
- Правильно описать вакансию. Соблазн привлечь самых талантливых людей отрасли велик, но прежде ответьте себе на вопрос: стоит ли забивать гвозди микроскопом? Для большинства задач вам требуются профессиональные исполнители, с понятной мотивацией и целями. Максимально подробно опишите задачи и требования к роли, укажите, чему человек сможет научиться и какие у него перспективы.
- Анализировать неудачные наймы. «Ошибка выжившего» — разновидность систематической ошибки отбора, когда по одной группе («выжившим») есть много данных, а по другой («погибшим») — практически нет. Исследователи пытаются искать общие черты среди «выживших» и упускают из виду, что не менее важная информация скрывается среди «погибших». Понимание причин неудачных наймов позволит вам устранить эту ошибку на всех этапах отбора.
- Проанализировать причины увольнений. Во многих компаниях выходное интервью — единственная возможность получить обратную связь от сотрудника, который не станет приукрашивать или уходить от ответа.
- Оценить релевантность отклика и корректировать требования или условия работы. Хорошее правило — при каждом новом поиске делать ревью вакансии вместе с руководителем. Ведь меняется продукт, бизнес-процесс, рынок. И вакансия не может быть точно такой, как год назад.
- Определить цели должности и критерии достижения цели. Вы получите чёткие маркеры, если что-то пойдёт не так. А сотрудник будет спокойнее себя чувствовать и качественнее работать, понимая, чего от него ждут.
Как кандидату принять верное решение о выходе в компанию, о котором потом не придётся жалеть?
- Провести анализ потенциальной вакансии. Задайте себе вопрос: чему я могу научиться, работая в этой компании? Если предлагаемые задачи как две капли воды похожи на ваш предыдущий опыт, стоит десять раз подумать, нужна ли вам такая работа. Не заскучаете ли вы уже в первую неделю?
- Проанализировать новую роль. Если так случилось, что вам предлагают возглавить команду из 10 человек, а до этого вы управляли стажёром на неполный рабочий день или, наоборот, предлагают роль эксперта, несмотря на ваш внушительный управленческий опыт, спросите себя: по какой причине вам нравится этот офер? Позволит ли эта роль опираться на ваши сильные стороны или это выход в зону тотального дискомфорта?
- Собрать отзывы и рекомендации. Проведите своё исследование о компании. Поищите её в Рейтинге работодателей России, почитайте отзывы клиентов и сотрудников, пообщайтесь со знакомыми рекрутерами, посмотрите, какие вакансии публиковались в последнее время. Как полученная информация соотносится с тем, что вы услышали на интервью?
- Оценить свою способность к обучению. Если новая работа требует более высокого уровня развития навыков, подойдите проактивно к их развитию. Запишитесь на курсы, возьмите несколько уроков у экспертов в этой области. Не ждите, что работодатель займётся вашим развитием. Компании инвестируют деньги в развитие уже успешных сотрудников. И ваша задача — стать таким.
